Главная
О компании
Новости
Издательский дом
Учебный центр "Ювелир-профи"
Школа ювелирного дизайна
Фотоальбом
Ювелирный опыт
Библиотека
Ювелирный бизнес-форум
Партнеры

Подходящие кадры — ваш основной ресурс. Часть 2. О технологиях подбора персонала

Статья 3.

«Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые сами хотят делать то, что вам хотелось бы от них»
Ганс Селье

«Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя»
Ганс Селье

Надеюсь, что у тех читателей, которые попытались сформулировать свои требования к идеальному портрету продавца и приступили к заполнению предложенной в предыдущей статье Таблицы 2, появилось немало вопросов. Например, такие: «Почему сегодня в торговом зале обслуживают продавцы далекие от «идеала»?», «Что надо сделать, чтобы найти подходящих?», «Кому поручить их поиск и подбор?», «Какие ресурсы (материальные, временные и др.) понадобятся и не будут ли они потрачены зря?». А возможно и такой: «Как же заполнить эту таблицу?».

Приведем пример из практики реальной розничной сети, в магазинах которой введена должность администратора торгового зала. В разработке требований, заполнении данной таблицы участвовали директора магазинов, руководитель отдела продаж, менеджер по персоналу. Затем материал был представлен на рассмотрение и утверждение руководству торговой сети. После утверждения требования приняты в качестве основных при приеме на работу.

Пример требований к подбору на должность «администратор торгового зала»

Параметры

Обязательные требования

Преимущественные требования

1.

Возраст

-

От 25 до 45 лет.

2.

Внешний вид

В одежде должен прослеживаться строгий деловой стиль.

-

3.

Речь

Должен уметь читать, грамотно писать и говорить по-русски (элемент контроля — анкета кандидата).
Недопустимо : использование ненормативной лексики, фраз с агрессивным содержанием, заикание, невнятная тихая или слишком громкая речь, ярко выраженный диалект.

Приятный тембр голоса.

4.

Стаж работы (опыт)

Стаж работы на любой руководящей должности в сфере торговли от 1 года (с количеством подчиненных от 10 человек).

Опыт работы в должности администратора.

5.

Профессиональное образование

Среднее специальное или высшее.

Базовая специальность: товаровед, менеджер, педагог, специалист по управлению персоналом.

6.

Профессиональные знания

Основы торговли, управления (общего менеджмента).

Юриспруденция, управление персоналом.

7.

Профессиональные умения и навыки

Должен обладать основными умениями управленца: анализ, планирование, организация, мотивация персонала, контроль. Навык самостоятельного принятия решений. Умение добиваться результата.

Знание ПК на уровне пользователя, ювелирной отрасли.

8.

Личностные качества

Общительность, доброжелательность, обучаемость, неконфликтность (речевой тест), высокий уровень ответственности, стрессоустойчивость.

Лидерские качества, зрительная память, эмоциональная сдержанность.

9.

Мотивация

1. Желание управлять, руководить людьми для достижения цели компании.

2. Статус (общение с людьми с позиции должности, высокий уровень ответственности).

3. Финансовая заинтересованность.

10.

Семейное положение

-

Состоит в браке.

11.

Здоровье

Хорошее самочувствие и работоспособность, болеет не более недели в году, медицинское обследование подтверждает здоровье в пределах нормы.

Отсутствие хронических заболеваний, постоянные занятия гимнастикой, спортом.

12.

Удаленность проживания

Не более часа на общественном транспорте до места работы.

Следует отметить, что разработка требований вызвала многочисленные дискуссии, дебаты в группе участников, потребовала времени, серьезных усилий и постоянного обращения не только к опыту собственной компании, но и к опыту других торговых сетей.

Осознание и понимание важности наличия или отсутствия определенных качеств у соискателей на должность, пожалуй, самый ценный результат проделанной совместной работы. Кроме того, это ориентир для разработки стратегии поиска и привлечения нужных кандидатов, подбора соответствующих методов и технологий. Чтобы найти «свой» персонал, необходимо очень тщательно подобрать техники и методики для оценки кандидатов.

Уточним основные понятия. Методы — некие способы, в данном случае подбора, которые практически не зависят от конкретной ситуации в организации или от корпоративной культуры как таковой. Нечто постоянное, что может быть использовано в различных ситуациях. Например, анкетирование, интервью. Технологии более сложны и представляют собой совокупность методов или систему, которую выстраивают специально для конкретного случая, для данной организации. Например, в случае массового приема новых сотрудников технология найма может включать брифинг (первое групповое собеседование), психологическое тестирование и домашнее задание (подготовка короткого проектного текста о будущей работе в организации).

Наиболее распространенные методы:

  • анализ анкетных данных по резюме, стандартной форме, записям в трудовой книжке;
  • тестирование — методики изучения интеллектуальных способностей, поведенческих, мотивационно - ценностных особенностей, уровня профессиональной компетентности, социально — психологической диагностики;
  • собеседование (первичное, по телефону, с помощью Интернет, структурированное интервью, групповое);
  • самооценка кандидата часто в форме письменного ответа на заранее поставленные вопросы.

В приведенной ниже таблице показано, какие качества кандидатов могут быть выявлены с помощью важнейших методов отбора.

Сопоставление разных методов отбора

Методы отбора

Качества

Стандарт-ная форма

Интервью

Решение пробных задач

Тестиро-вание

Проверка рекоменда-ций

Групповые методы

Мед. обследова-ние

Интеллект

Образование

Профессиональный опыт

Личностные характеристики

Мотивация, отношение к работе

Коммуникативные качества

Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)

Наличие противопоказаний к работе

Состояние здоровья

Выбор методов и технологий первичного отбора зависит от стратегии компании, выделенного бюджета, организационной культуры и важности данной должности для достижения поставленных компанией целей. Важно помнить, что для получения наиболее достоверной информации о кандидате следует применять комплексный подход, предполагающий использование целого ряда методов.

Одной из известных HR - технологией оценки кандидатов, особенно при подборе на высшие руководящие должности, является Assessment Center (Ассессмент центр или Центр Оценки персонала). Обычно Центр Оценки состоит из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, поведенческого интервью, письменного интеллектуального тестирования. Технология требует специальной подготовки, разработки содержания с учетом специфики должности и компании; обучения или привлечения опытных наблюдателей для проведения ассессмента; написания отчета по полученным в ходе проведения и наблюдения данным. Технология высокозатратна и потому чаще применяется при оценке персонала для отбора кадрового резерва, чем при приеме на работу. Важное ее преимущество - высокая точность результатов. Уровень эффективности Центра Оценки составляет 70-80%, в то время как эффективность тестов на профпригодность — 60%, общих тестов способностей — 50-60%, интервью только 30%, а рекомендаций - всего 20%.

Что можно сказать о реальной практике применения существующих методов и технологий подбора персонала? Практика российских компаний говорит о том, что чаще всего применяются наименее эффективные методы. Это подчас ведет к «браку» , повышению текучести кадров, так как отбираются не очень подходящие кандидаты. Экономия средств, выделяемых на поиск и подбор персонала, по сути дела оборачивается значительными финансовыми потерями при замене, заполнении образовавшихся вакансий после увольнения нерадивых или неподходящих сотрудников.

Известно, что затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведет также к административным затратам, затратам на обучение нового персонала, прерывание работы, изменение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда. Существуют специальные методики расчета затрат на замещение работника. Суммарные затраты на замену рабочих оцениваются в 7-20%, специалистов в 18-31%, управляющих — 20-100% их годового оклада.

Чтобы достичь успеха в максимально короткие сроки при осуществлении функции подбора, отбора и найма персонала можно применить последовательность нескольких шагов, ответить на следующие вопросы:

Кого? (вакансии и требования к должности)
Как? (стратегия поиска),
Где? (источники поиска)
Каким образом? (процедуры, регламенты, методы и технологии)
Что необходимо? (ресурсы)

Несколько слов о стратегиях и источниках поиска, а также требуемых ресурсах. Наряду с установившейся традицией искать новых сотрудников самостоятельно, сегодня в России появилась возможность поручить эту задачу кадровому агентству или прибегнуть к лизингу персонала. Большие торговые компании уже не нанимают постоянных работников для уборки помещений, а обращаются на договорной основе, например, в клининговые компании. Кроме размещения объявлений о вакансиях в специализированных изданиях все большие возможности предоставляют специализированные порталы в Интернет, например, www.job.ru, www.e-staff.ru, www.headhunter.ru. Многие предприятия торговли возобновили практику взаимодействия с профессиональными училищами, колледжами и вузами. Они принимают активное участие в организации учебного процесса и материальном оснащении, получая при этом возможность отбора в компанию лучших выпускников. В этом случае новые работники имеют специализированное торговое образование, знакомы с ассортиментом ювелирных изделий, имеют опыт продаж после прохождения практики, а самое главное, знают требования и обычаи компании изнутри. Для решения любой задачи требуются ресурсы. Задача по поиску ПОДХОДЯЩИХ работников не исключение. Потребуется специалист, владеющий современными технологиями. Необходим бюджет на рекламу вакансий, специализированное программное обеспечение, доступ в Интернет и т.д. В зависимости от целей и возможностей компании, выделенного бюджета выбираются стратегии, источники поиска, подбираются методы и технологии оценки кандидатов. Если принять желаемый результат за 100%, то считается, что в его достижении 10% составляет инструмент, а 90% - это вклад специалиста.

Учитывая, что интервью по-прежнему остается наиболее распространенным методом отбора персонала, несколько рекомендаций по его проведению и оценке результатов:

  • Задавайте нестандартные вопросы, например, «О чем вы думаете, что вас волнует?». Поставьте кандидата в состояние неопределенности, позвольте проявиться его истинной сущности.
  • Ищите увлеченных кандидатов. Энтузиазм всегда отличает исключительных, неординарных людей.
  • Доверяйте своим инстинктам — симпатия имеет решающее значение.
  • Задавайте кандидату все вопросы сразу, «списком». Вы сразу же предоставите кандидату возможность говорить. Этот прием предотвращает самую распространенную ошибку при проведении собеседований, когда работодатель слишком много говорит вместо того, чтобы слушать.
  • Обращайте внимание на необычное поведение, особенно если некоторые поступки кандидата покажутся необъяснимыми или неадекватными.
  • Определите сильные и слабые стороны кандидата.
  • Проверяйте знания и опыт кандидата зондирующими вопросами - в тех областях, в которых вы являетесь хорошим специалистом и знатоком.
  • Делайте заметки по ходу собеседования. Пользуйтесь планшетом или блокнотом. Разделите лист вертикально пополам. На одной стороне делайте пометки о том, что говорит кандидат. На другой стороне записывайте то, что вы думаете по этому поводу.
  • Заканчивайте разговор, объявив об оставшихся пяти минутах до окончания встречи. Люди неизменно говорят в этот оставшийся промежуток времени то, что действительно считают важным сказать, независимо от того, сколько времени уже идет собеседование.

Одна из популярных книг, служащих для студентов бизнес - школ учебником по технологиям успешного трудоустройства, отмечает: « Помните, что самые опытные и квалифицированные кандидаты не всегда получают работу . Во многих случаях работу получают те, кто лучше всех общается с потенциальным работодателем». Вышесказанное можно считать комментарием к тезису, который важно держать в уме, планируя предстоящее собеседование: « Единственное, что обычно проверяется на собеседовании, - это умение кандидата проходить собеседование ».

Для снижения риска отобрать не очень подходящих работников компании разрабатывают процедуру отбора, например, такую. В качестве определенных «фильтров» могут служить: буклет для будущих сотрудников, знакомство с фирменной философией, нестандартное объявление, очень подробная анкета, знакомство с предприятием (экскурсия «по задворкам»). Кандидаты получают достаточно полное представление о работодателе, часть из них отсеивается. Затем проводится встреча с руководителем компании или направления, который всегда имеет свои критерии оценки кандидата. Отобранным после собеседования кандидатам предлагается пробная работа в течение 2-3 дней без заработной платы, что оговаривается заранее. И наступает важный момент принятия окончательного решения о найме. Право принять окончательное решение за сотрудниками и руководителем подразделения, открывшего вакансию. На последнем этапе обычно обсуждаются условия трудового договора, что тоже может стать определенным «фильтром».

Высказывания Ганса Селье, приведенные в самом начале, привлекают внимание еще к одному важному аспекту, а именно, взаимной оценке. Кандидат размышляет о том, хочет ли он работать в этой компании, в этом магазине. В свою очередь организация пытается сделать свой выбор, кому из кандидатов предложить вакантное место. Наилучший результат достигается при совпадении ожиданий и удачно сделанном выборе.

Традиционно, несколько важных положений в заключение:

  • Найм — одна из ведущих политик стратегии управления персонала, ошибки дорого стоят.
  • Три принципа (по Джиму Коллинзу), которые должны помочь менеджерам разработать строгую, но не жесткую кадровую политику: 1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
    2. Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
    3. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

Галина Баранова

Тренер-партнер компании «6 КАРАТ»
Директор проекта «Дизайн посттренинга»
Ювелирный магазин №3, 2005г.

На рабочий стол руководителя. Список рекомендованной литературы:

1. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. Изд. 3-е, перераб. и доп.— М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003

2. Читать человека как книгу.— М.: ЗАО Изд-во ЭКСМО-Пресс, 1998

Успех данного цикла будет в значительной степени зависеть от Вас, дорогие читатели. Пишите нам, предлагайте темы к обсуждению, задавайте вопросы, в решении которых возникли трудности у Вашей компании. Поделитесь успешно реализованными проектами в области управления персоналом. В последнем номере мы планируем провести заочную консультацию по письмам читателей, дать обзор интересных решений в деле управления персоналом.

Вернуться к началу страницы
Наш адрес: 115419, г. Москва, Рощинский 2-ой проезд, д.8
Бизнес центр «Серпуховской двор»
тел.: +7 (495) 744-34-64, 8-926-89-88-301, 8-903-751-58-58, e-mail: info@6carat.ru, 6carat@inbox.ru