Главная
О компании
Новости
Издательский дом
Учебный центр "Ювелир-профи"
Школа ювелирного дизайна
Фотоальбом
Ювелирный опыт
Библиотека
Ювелирный бизнес-форум
Партнеры

Об основных функциях оценки персонала и стандартах работы

Галина Баранова
Партнер компании «Международный Бизнес-Центр «6 КАРАТ»
Научный сотрудник МГУ им. М.В.Ломоносова

«Выполняется только то, что измеряется и оценивается»
Американская поговорка

«О достоинствах человека нужно судить
не по его хорошим качествам, а по тому,
как он ими пользуется»

Ф. Ларошфуко

Введение в компании тех или иных стандартов, специальных процедур позволяет эффективнее реализовывать такие функции, как подбор, развитие, оценка персонала, вознаграждение и коммуникация. А это, в свою очередь, повышает эффективность всей системы управления персоналом, как основы эффективности других систем управления. Регламентация деятельности особенно важна для организаций, реализующих свою продукцию через розничную сеть магазинов или имеющих сеть филиалов. Утвержденный стандарт, например, на подбор персонала, сделает процедуру более понятной для исполнителей, упростит ее выполнение в каждом отдельном магазине сети. С другой стороны, следует отметить, что регламент, который давно не пересматривался и уже не соответствует изменившимся задачам компании или применяется формально, может порой принести больше вреда, чем пользы.

Приведем пример регламента на порядок приема персонала в компанию. Предварительно уточним, как определяются в толковом словаре такие понятия, как «стандарт» и «регламент»:

Стандарт (от англ. standart – норма, образец), в широком смысле слова – образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Регламент (франц. reglement , от regle - правило), устав, свод правил, устанавливающий порядок работы или деятельности.

Утверждаю:
Директор ООО «__________»
_________________________
(Фамилия, И.О.)

«___» _____________ 200_ г.

Регламент
«Порядок приема персонала в компанию»

Мероприятия

Срок

Ответственные

Документы

Объявление о наличии вакантных мест (газеты, Интернет, кабельное TV, звуковое в транспорте, внутренняя доска объявлений)

За 1 месяц до введения новой штатной ед.
За 2 недели до освобождения рабочего места

Зам. директора, менеджер по подбору персонала

Рекламные объявления
Штатное расписание
Заявка от руководителя

Предоставление документов членам рабочей группы

За 3 рабочих дня до конкурса

Менеджер по подбору персонала

Копии:
Анкета кандидата
Резюме и рекомендательные письма
Документ об образовании
Паспорт

Проведение рабочей группы на замещение вакантной должности

В день проведения конкурса

Рабочая группа: Зам. директора,
начальник службы персонала, начальник службы безопасности

Личные дела кандидатов
Лист учета рекомендаций членов рабочей группы

Оценка кандидатов, отобранных рабочей группой, анализ соответствия требованиям

В течение недели со дня проведения конкурса

Руководитель подразделения, начальник службы персонала, психолог

Оценка работника:
психологический портрет,
тесты на профессиональную пригодность,
заметки руководителя по ходу собеседования (интервью)

Проведение согласования по выбору кандидатуры

В течение 2 рабочих дней после проведения оценки

Зам. директора, начальник службы персонала, руководитель подразделения

Личное заявление кандидата

Оформление документов, необходимых для приема на работу

В день приема на работу

Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрист

Приказ о приеме на работу с испытательным сроком, трудовая книжка, трудовой договор, должностные инструкции, договор о материальной ответственности (в соответствии с перечнем должностей), инструкции по охране труда и технике безопасности, документы для служебного пользования

Позволю себе некоторый комментарий к данному регламенту. По сути, он представляет краткий перечень необходимых действий и сроков, распределение ответственности и полномочий. Достаточно наглядно, понятно и удобно. Но, к сожалению, в случае оперативного подбора и приема, например, продавцов, часть кандидатов может не дождаться окончания всех намеченных этапов и успеет устроиться в другой магазин. Если только у вашей компании не самая лучшая репутация в городе и кандидаты стремятся получить работу именно у вас. Поэтому рекомендуется, при наличии общего регламента, продумать и ввести дополнительные регламенты по приему наиболее массовых должностей или подверженных наиболее частому обновлению категорий сотрудников.

Не случайно в начале этой статьи затронут вопрос стандартизации и регламентации. В таком сложном направлении деятельности как оценка персонала это представляется особенно важным. Ясные, формализованные процедуры оценки, с которыми может ознакомиться любой сотрудник, регламентированные действия руководителей, отвечающих за качественное проведение оценки, - все это будет способствовать четкому пониманию и следованию целям оценки персонала, объективности, снятию негатива, оперированию фактами, а не эмоциями.

Признанный специалист по управлению персоналом Станислав Шекшня отмечает в своей книге «Как это сказать по-русски», что управление оценкой и обратной связью является областью, где западные методы получили наименьшее распространение в России, а их использование принесло наименьшие дивиденды. Объясняется это в том числе двойственностью морали для себя и для внешнего мира и опасением репрессий.

Действительно страх перед репрессиями все еще жив в России. А для людей, имеющих достаточный опыт работы, памятно формальное отношение к проведению аттестации работников и предприятий, привычка жить двойной моралью. В связи с этим, функция оценки персонала организации сложна не только с точки зрения отбора подходящего метода, качественного и неформального ее проведения, но и с точки зрения необходимости преодоления предыдущего негативного опыта. Последнее - потребует от руководства компании большой предварительной работы. Открытое обсуждение целей и задач предполагаемой оценки, а также разъяснение вопросов, связанных с использованием ее результатов, являются неотъемлемой составляющей успешности введения системы оценки сотрудников.

Рассмотрим возможные цели и задачи системы оценки персонала в компании:

  • Обратная связь – коррекция рабочего поведения – повышение производительности
  • Определение пробелов в компетенциях – планирование профессионального обучения
  • Планирование профессионального развития и карьеры – формирование кадрового резерва
  • Основа для принятия обоснованных решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

От руководства компании обычно ждут четкой постановки задачи и ответа на вопрос: «Для чего будет проводиться оценка?». Если в целях отбора резерва на управленческие позиции, то тогда оценку проводят только для определенной части персонала и применяют, например, ассессмент – центр или метод 360 градусов. Если же целью оценки является выявление потребности в обучении торгового персонала, то оценивают именно его. В качестве методов можно использовать аттестацию и тестирование. Для принятия решения об изменении системы оплаты труда руководителей, дифференциации вознаграждения часто используют метод управления по целям (MBO – Management by Objectives).

Говоря о возможных целях оценки персонала со стороны организации, можно выделить и некоторые цели оценки для сотрудников. Например, такие: поощрение правильного поведения и корректировка неправильного, удовлетворение любопытства (обратная связь), аргументация решения о карьере оцениваемого.

Но прежде чем ставить цели и вводить систему регулярной или разовой оценки стоит провести самооценку и ответить на основной вопрос «Нужна ли система оценки моей компании?».

Тест «Нужна ли система оценки моей компании?».
(для руководителей компании, в которой нет системы оценки персонала)

Прочитайте, пожалуйста, все утверждения, приведенные в тесте.
За каждое утверждение, с которым Вы согласны, прибавляйте по одному баллу.

Утверждение

Баллы

Число сотрудников компании более 10.

Компания существует более 1 года.

У Вас имеются прямые и непрямые подчиненные.

Один из Ваших сотрудников как-то спрашивал Ваше мнение о его работе.

Вы считаете, что платить надо за конкретные результаты.

Один из Ваших сотрудников спросил, почему так давно не повышались зарплаты.

Один из Ваших сотрудников попросил рассказать о перспективах его карьерного роста.

Вам кажется, что кто-то из Ваших подчиненных ищет новую работу.

Сотрудник попросил оценить его работу формально, а может, даже в письменной форме.

Сотрудники думают о смене должности (как по горизонтали, так и по вертикали).

Вы хотите подробнее знать о работе в Вашей компании, департаменте, отделе и т.д.

Вы заинтересованы в развитии Ваших сотрудников.

Вы хотите улучшить коммуникации в компании.

Вы хотите установить более тесные рабочие отношения с сотрудниками.

ИТОГО:

Ключ:
0-1 Острой необходимости в системе оценки пока нет.
2-4 В скором времени система оценки понадобится.
5-7 Самое время начинать разработку системы оценки.
Более 7 Система оценки обязательна для компании.

Убедившись в необходимости построения системы оценки можно приступать к ее созданию с учетом целей, определенных именно для вашей компании. Для этого следует выделить и учесть при разработке следующие основные элементы процесса оценки:

  1. Определение целей оценки (должны быть увязаны со стратегией компании и ее кадровой политикой).
  2. Установление стандартов, рабочих нормативов, рабочих целей и ключевых показателей.
  3. Выбор инструментов и процедур оценки.
  4. Собственно процесс оценки и контроль за надлежащим использованием методов и процедур.
  5. Результат оценки.
  6. Сбор, анализ и хранение полученной информации.
  7. Конкретные мероприятия в отношении персонала (способствующие достижению целей оценки).

Осуществление процесса оценки невозможно без документации: положений, инструкций, оценочных форм для выбранных методов, структуры отчета для анализа результатов, приказа о проведении и др.. Для успешного внедрения системы полезно провести ее презентацию для руководителей, обучающие семинары для менеджеров среднего звена и сотрудников, апробацию процедуры в пилотной группе (особенно при большой численности оцениваемого персонала) с последующей ее корректировкой. Важным моментом, о котором уже упоминалось ранее, является информационная поддержка системы оценки персонала в компании. Ключевой фигурой в процессе оценки работы сотрудника является, как правило, его непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов и рабочего поведения подчиненных.

Не секрет, что многие российские руководители воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру, затратную по времени, считают, что они сами все отлично знают о своих сотрудниках. На самом деле при правильном проведении оценка является очень эффективным инструментом. Она позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности работников, де - мотивирующие факторы, потребность в обучении и составить план необходимого обучения, повысить результативность сотрудников, пресечь недовольство работников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога, правильной обратной связи.

Остановимся на некоторых преимуществах оценки для компании и для сотрудника.

Преимущества для компании

Преимущества для сотрудника

Получение достаточно точных результатов деятельности персонала (в количественном или качественном выражении), определение уровня знаний и навыков

Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда

Укрепление корпоративной культуры и формирование корпоративной идентичности (желаемые нормы поведения сотрудников в компании получают поощрение во время оценки)

Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя

Создание целенаправленной программы обучения персонала, расстановка приоритетов в структуре расходов на обучение

Возможности профессионального и карьерного роста в своей компании

Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва (снижение затрат на поиск новых сотрудников и их адаптацию в компании)

Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно)

Мотивация персонала на долгосрочную работу и уменьшение опасности ухода лучших специалистов

Повышение эффективности оценки при использовании таких методов, как 360 градусов, ассессмент – центр

Итак, оценка персонала в организации в той или иной форме существовала всегда. Принимая работу, выполненную сотрудником, руководитель, как правило, дает оценку, выражает свое отношение. Вопрос в том, как он это делает? Важно, чтобы оценка выполнялась осознанно и планомерно. Разработанная система оценки должна позволять измерять результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Имеющийся у сотрудников потенциал должен соответствовать не только сегодняшним, но и перспективным задачам организации или, по крайней мере, быть достаточным для развития.

Приведу пример. Компания приняла решение перейти на автоматизированный централизованный учет товара, связать отдел закупок, склад и магазины единой системой. Это потребует от сотрудников хороших навыков работы с компьютером и быстрого освоения нового программного обеспечения. Чтобы организовать эффективное обучение необходимо провести оценку и выявить не только потребность в обучении, но и способности к развитию будущих пользователей системы. Чтобы не потерять достигнутого уровня продаж, на ключевые позиции следует отбирать и готовить наиболее способных. При отсутствии достаточного количества таких сотрудников придется начать поиск и подбор новых сотрудников. А это потеря времени и увеличение затрат. Таким образом, могут выявиться недостатки в первоначальном подборе персонала, когда не были учтены перспективы развития компании.

В нашей стране синонимом оценки всегда была аттестация персонала. Сейчас все чаще аттестацию рассматривают как один из методов (встречаются «традиционный метод» или «кадровые мероприятия») оценки сотрудников. Законодательные нормы регулируют только аттестацию государственных гражданских служащих (Указ Президента РФ от 01.02.05 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»). Для других категорий работников аттестация регламентируется внутренними документами компании, при введении системы оценки персонала. К сожалению, понятийный аппарат в специальной литературе еще не выработан окончательно. Можно встретить разные подходы и определения. Некоторые авторы выделяют оценку персонала, оценку потенциала, оценку индивидуального вклада, оценку труда. Приведем определение, наиболее точно, на наш взгляд, отражающее понимание оценки персонала в сегодняшней России.

Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. [1]

Итак, при введении системы оценки персонала, прежде чем подбирать тот или иной метод, необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

  • Важно обязательно определить и согласовать цель оценки
  • Процесс оценки требует разработки необходимой документации индивидуально для каждой компании
  • К обычным трудностям по введению процедуры оценки в российских компаниях добавляется преодоление предыдущего негативного опыта проведения аттестаций
  • Информационная открытость процесса оценки способствует достижению максимальной эффективности
  • Роль непосредственного руководителя является ключевой и его необходимо готовить к проведению процедуры

На рабочий стол руководителя. Список рекомендованной литературы:

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. Изд. 2-е, перераб. и доп.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002

2. Егоршин.А.П. Управление персоналом. 2-е изд. – Н. Новгород.: НИМБ, 1999



[1]Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002, стр. 187

Вернуться к началу страницы
Наш адрес: 115419, г. Москва, Рощинский 2-ой проезд, д.8
Бизнес центр «Серпуховской двор»
тел.: +7 (495) 744-34-64, 8-926-89-88-301, 8-903-751-58-58, e-mail: info@6carat.ru, 6carat@inbox.ru