Главная
О компании
Новости
Издательский дом
Учебный центр "Ювелир-профи"
Школа ювелирного дизайна
Фотоальбом
Ювелирный опыт
Библиотека
Ювелирный бизнес-форум
Партнеры

Успех компании через призму персонала

По материалам журнала "Модный MAGAZIN"

Наверное, каждый владелец, вкладывая огромные суммы в товар и оформление торговых залов, мечтает о том, чтобы «разовые» клиенты превращались в постоянных. Причем мечта эта объединяет компании разного профиля: продающих одежду и мебель, парфюмерию и автомобили, страховые полисы и туристические путевки, услуги медицинских и фитнес-центров. Довольный клиент обязательно вернется еще раз, приведет друзей, родственников, коллег по работе – вот он, секрет успеха! Как превратить мечту в реальность, когда времена товарного дефицита позади? Этот вопрос одинаково актуален и для российских производителей, и для официальных дилеров известных западных компаний.

При условии производства или закупки конкурентоспособного товара основные надежды на получение прибыли возлагаются на подразделения сбыта. И здесь становится ясно – персонал должен быть обучен!
У нас нередко считают эти вложения второстепенными, иногда несрочными и часто вообще необязательными. Персонал должен работать хорошо сам по себе, руководствуясь собственной интуицией (если она у него есть) и собственными представлениями о качестве работы. Если к тому же сотрудники имеют незашкаливающую мотивацию к достижениям, то результат придется ждать долго.
Транснациональные компании, завоевывая российский рынок, принесли с собой и модную форму обучения – тренинги по продажам и эффективному общению. Только почему-то не работают у нас западные методики в чистом виде. Может быть, дело в «загадочной русской душе»? А может, не хватает многолетних корпоративных традиций, уверенности в завтрашнем дне? Зато в избытке необходимость в переквалификации, в работе «не по специальности», когда продавцами становятся все: от инженеров и учителей до экономистов и строителей.
Ведь у нас нет учебного заведения, которое выпускало бы квалифицированных ПРОДАВЦОВ. Само слово «продавец» еще у многих вызывает ассоциацию с обликом представителя советской торговли – недовольного, обремененного грузом проблем, с явными признаками превосходства на лице. Смерив покупателя взглядом, он по-воровски прячет под прилавок вешалку и заканчивает монолог вопросом: «У вас свой пакет есть?»

Кто он, современный продавец?
Это человек, имеющий грамотную речь, презентабельный внешний вид, выраженный самоконтроль, здоровое чувство юмора, развитые коммуникативные навыки. Кроме того, он доброжелателен, инициативен, дисциплинирован, стремится к профессиональному росту и достижениям, умеет работать в команде, знает товар и, наконец, владеет навыками грамотного психологического подхода к клиенту.
Наверное, от такого идеального представителя подразделения сбыта не отказался бы ни один руководитель. Тренинги не могут решить все задачи по подготовке специалистов, но могут способствовать развитию едва ли не самых важных качеств – коммуникабельности, умению психологически грамотно подстроиться к клиенту, выяснить его потребности и профессионально предложить товар, который принесет прибыль компании.
Статистическими исследованиями руководителей различных сбытовых подразделений установлено, что при отсутствии у сотрудников вышеперечисленных навыков теряется от 50 до 80% клиентов.
Вернемся к тренингам. Как достичь результата обучения, когда участники группы представлены людьми разного возраста, разных специальностей, когда они уже сложились и как личности, и как продавцы? Как, разрушив стереотипы, не нанести психическую травму человеку? Кто может гарантировать обстановку эмоциональной безопасности? Как уберечь руководителя от потери авторитета в случае его работы в группе более успешных подчиненных?
Некоторые компании-заказчики уже пришли к выводу, что на первый план выходит личность самого тренера. Выбирая достойного претендента на роль учителя для своих сотрудников, они на первое место ставят имя тренера, затем стоимость тренинга и уже потом - название тренинговой компании.
Руководителю-заказчику еще до тренинга необходимо убедиться, что сам тренер обладает навыками эффективной коммуникации, умеет вести переговоры, грамотно преодолевает возражения. Большую помощь при выборе компании-исполнителя может оказать и сбор рекомендаций. Лучше, если это будет не подшивка рекомендательных писем, которые могут быть составлены на пике эйфории от занятий. Бесценную информацию дает телефонный звонок и беседа с руководителем компании об эффективности обучения через какое-то время после его проведения.
Предположим, тренер определен. Каковы дальнейшие шаги?
Практика проведения тренингов свидетельствует о том, что наибольший эффект от обучения наблюдается в тех компаниях, где сотрудники материально заинтересованы в результате переговоров с клиентом. Выигрыш получается двойной: выигрывает сотрудник, получающий процент от количества заключенных сделок, и выигрывает компания в связи с ростом объема продаж.
Из этого следует, что прежде чем «заказывать» тренинги, нужно быть уверенным в адекватности системы вознаграждения своих сотрудников. Они должны иметь конкурентоспособную зарплату. Иначе с повышением самооценки в результате обучения у них может возникнуть мысль об уходе к конкурентам. В идеале хотя бы часть зарплаты должна находиться в процентной зависимости от объема продаж подразделения.
Хорошо себя зарекомендовала и практика частичной оплаты сотрудниками своего обучения. Если участник вносит около 20-30% стоимости за свое обучение, он, как правило, уже не опаздывает на занятия, имеет более выраженную мотивацию и обязательно пробует применять то, чему его обучили. Для руководителя снижается стоимость тренинга, а часто именно она мешает принять позитивное решение об обучении в целом.
Если с этим все в порядке, можно определять состав первой группы обучения. Почему первой? Потому что эффект будет только от обучения всех продавцов. Надежда на то, что обученные передадут свои знания остальным, на практике не оправдывается. Хорошо, если первая группа будет составлена из продавцов, которые самостоятельно изъявляют желание пройти обучение без дополнительной мотивации со стороны руководства. Тогда после тренинга, будучи рассредоточенными в коллективе, они явятся пропагандистами идеи повышения квалификации сотрудников в целом.
Каждый тренер имеет свой позитивный результат работы, который он не всегда хочет обнародовать. Мы можем привести только собственную статистику.
Так, эффективность обучающих программ оценивалась при условии, что такие переменные, как:

  • ассортимент
  • рекламные акции
  • система оплаты труда
  • качественный и количественный состав сотрудников
  • конкурентоспособная цена на товар,

оставались постоянными на протяжении пред- и посттренингового периодов. В этих условиях наблюдался устойчивый рост объемов личных продаж от 12% (минимум) до 117% (максимум).
В тех компаниях, которые считают содержание собственной службы персонала невыгодным, как правило, практикуется лизинг менеджера по персоналу или тренинг-менеджера на срок от 3 до 6 месяцев (по желанию заказчика). Это помогает наладить профессиональный подход к отбору персонала и контроль за результатами обучения на рабочих местах.
Практика проведения тренингов позволяет говорить о целесообразности постановки руководителями глобальной задачи в области работы с персоналом. Вместо мгновенного ожидания результатов от обучения необходимо поставить задачу выработки корпоративных стандартов общения, которые будут способствовать увеличению притока клиентов и, как следствие, приведут к росту прибыли.

Cветлана Cоловова, тренинг-менеджер компании «Солофарм»

Вернуться к началу страницы
Наш адрес: 115419, г. Москва, Рощинский 2-ой проезд, д.8
Бизнес центр «Серпуховской двор»
тел.: +7 (495) 744-34-64, 8-926-89-88-301, 8-903-751-58-58, e-mail: info@6carat.ru, 6carat@inbox.ru